起因：市场体量逐步收缩。
结果：设计单位通过不断降价体现自身优势，已经进入劣币驱逐良币的状态。
潜在原因：增量时代大量兴起的设计公司在存量时代无路可走。
基于我对这个行业悲凉底色，以前行业增量很多话能不说就不说了，但是到了当下与其苟活那就不如一吐为快，聊一聊这个行业的未来，聊一聊未来行业的姿态和生存现实。
于背景：在中国景观（园林）设计还是有所区分，为市政和商业（地产）两部分构成，这样区分倒不是因为尺度和类型不同，而是由于政策和关注点的不同而带来的视角不同和操作方式的迥异，当然政策背后是基于国情，国策和价值观的一些因素而构成，说起来很大，也决定着景观的上层格局。地产主要分为住宅开发和配套建设为主，城市配套就涉及写字楼，学校，幼儿园，不同规格的购物中心，公园等，这些主要是住宅开发的收益承诺，作为城市基础设施和民生保障的重要体现。
于行业：行业的复兴背景简单说一下是在90年代末以外资为主导的设计公司进入兴起的地产行业为起点，替代了传统设计大院的生产方式和设计思维，逐渐的教化市场和引导甲乙双方的成长，经历10年从而转化为以国内民营企业为主的百人企业，其后逐步分化形成类型分化，风格分化，规模分化。
于未来：会有70%现存设计公司逐步消亡，当下的种种状况都是在消亡过程中出现的并发症，为了生存会不择手段，但主体并不会完全消失，核心人员会以外包，寄生，合作的方式继续存在于市场之中，从而变得隐形而灵活。存活的公司在一定时间内要做好精细化运营的准备和方法，因为要快要好要便宜已经在中国市场把不可能变为可能，那么这就带来一些客观存在的事实和现实。
博弈点：业主要快要好要便宜（后续简称3要）。
设计公司：要利润。
现实1，3要的要快：快速开发带来的需求就是双团队或者双主创，或者大小主创的团队结构，同时还要有负责设计升维的总监，当然总监也可以下沉到大主创的角色，一定时间内可以应付针对快速开发保证品质的要求以及创新的需求，但是这种结构一旦遇到一次设计方向或者输入条件的颠覆就好比大病一场，会形成一定的连锁反应从而影响到其他平行项目，因为有3要，其他项目要为彼此项目贡献利润承担风险，才会存在多项目平行操作的现实因素。
现实2，3要的要好：因为要好（创意要好，效果要好，成本要好，回馈要好，）导致了现实1的团队结构的配置，那势必构成了成本的增加同时又要为低价埋单，那出口指向哪里，对于公司就是对团队人员提出了综合要求，善于学习，反应敏捷，智商不差情商高，审美在线，有所追求。但是在日常的接触中，20年行业的接触中，能占1-2条的已实属不易，那么怎么弥补，就是体力和精力还有时间的成倍付出，导致人员的不断抱怨与后生力量的劝退与纠结。对于业主，那就是分配给业主的“有效时间”一般是一个月左右，当一个月内设计没有进展或者出现重复，那么基本上于甲乙方来说便进入到彼此的“垃圾时间”快速解约或者快速翻盘是唯一的途径。
现实3，3要的要便宜：设计是很难被快速复制的商品，设计师出售的都是除了睡眠的和日常以外的工作时间，时间的贵贱是设计师经验，创意，与积累的体现，当然还有对设计那灵机一现的激动与欢喜，责任心与自律驱使着设计师可以通过物质达到精神的彼岸。低单价出现导致了现实1中的多项目操作和现实2中的“有效时间”这些构成了一个难以调和的闭环。
现实4，弃利润：如果极端一些，公司创始人情怀出身，理想加持，以放弃利润来生扛设计落地满足3要的同时，承担着设计过程中出现的大量不可控因素，终于完成了理想的设计呈现，那么非常不幸的告诉你，很难活过三个项目，便会因为没有资金导致人员结构的流失崩塌和运营的失效，以及背负上大量的后端隐患，让子弹飞一会的同时手枪碎掉了。
现实5，高利润：高利润是前地产时代积累起一定口碑公司的生存之道，主要设立“站台人”以合作或者外包的方式完成一次性比例利润的获取，风险是一旦外包难以胜任便会形成一系列的信任风险和项目风险，不过这也是一部分退出公司最好的清算之路。
04
行业姿态：大学教育的时候会听到很多高校老师说到，景观园林是包容性学科，是可以从规划到生态，从建筑到家具，从植物到环境的多级系统。实践后发现空谈是误国的，愿景是害人的。我们大多是在夹缝中求得生存，哪个兄弟行业没有纵深，又有谁可以驾驭这么多的横向专业。由于行业过于包容同时也呈现了分散的姿态，这便导致评价体系无法从高校到实践的从一而终，所以我始终认为国内这个行业是没有大师的，如果你认为有那便是假的。我心中的景观园林大师是要开创并坚守一套能普适化的价值评价体系才是这个专业的真正的先知。
行业未来：对于这个行业最好的保护便是收缩和分化，有效的收缩和精细化的分工，未来会比室内设计行业还要小，可能会跟雕塑，标识，软装同等行业体量，这个时候我们才能甩掉3要，才能更为健康。